怎么做预算

一、抓住预算的定义

谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。

企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。

二、准备期需了解的七大问题

为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：

（1）组织机构有哪些？

（2）各组织的职责及业务是什么？

（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？

（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？

（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？

（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。

（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？

其中，编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题，流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题，制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障。

三、理清预算工作的顺序

在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步？答案是预算考核指标的设计。

一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步。然而，在项目开始阶段即介入这项工作，可能会因对企业管理重点及组织定位理解不够而造成表单设计缺乏重点，也可能会因对一些组织的独特定位理解不够精确而遗漏一些组织应负责的业务预算编制，或编制了一些组织不负责的业务预算，造成预算编制效果欠佳，甚至影响考核目标值的确定。

通过对预算考核指标的研究，可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解，从而在设计预算编制表单时把握重点，契合组织定位，避免上述问题的发生。

四、分步实施

全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施？企业必须权衡。

就目前中国企业的现状而言，以近期目标体现方案的可行性，以远期目标体现方案的先进性与前瞻性，并分步推进全面预算管理建设的做法显然更可取。

影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别；费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目；成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品；分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。

此类问题如果短期无法解决，企业就需要进行策略建设，给出相应的替代方案作为短期实施目标，提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案，在解决现实问题的同时，对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划。

2.熟悉此项目的施工组织设计，计价规则、取费标准。

3.根据清单，熟悉定额，核对工程量及分解工程量。

4.根据工程项目的所属地区极其性质，选取相适应的费率。

5.将清单细目根据工序套用定额，要注意单位的转换。

6.输入项目所需的地材价格。

7.计算出单价。

8.填制相关表格、编制说明等。合理的运用不平衡报价。软件预算必须先学会手算，然后在学用软件

工程造价和工程预算区别:

1.工程造价是建设单位对已完工项目，进行总核算过程，也是一个建设项目完工后结转固定资产的基础；

2.而工程预算是一个建设项目根据施工图、按预算定额、取费标准等，一般情况下，是在开工前，施工单位做的；

3.工程造价是建设单位对已完工项目，将各种投资进行归集、或多个项目进行分配，而工程预算是施工单位按上述资料计算结果进行投标报价、或签订合同用的。做一个预算大概需要些什么步骤或资料（详细）？

预算的过程主要分为：了解工程状况，进行工程量的计算，然后根据工程内容进行组价，最后进行核查。

1、熟悉图纸，准备相关的图集资料；

2、根据图纸计算工程量；

3、套用定额，计算人、材、机用量；

4、根据计算出人、材、机的用量，结合市场计算人、材、机单价、合价；

5、计取管理费、利润；

6、按当时、当地的规定计取规费；

7、合计后便得出工程造价。

扩展资料

财务预算控制原则

(一)适时控制原则

适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。但是，及时纠偏，要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此，企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。

(二)适度控制原则

适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕，甚至会影响被控制者的积极性。同时，预算控制也会发生控制费用，这就决定了企业在进行预算控制时，应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小，可能会造成活动的失控，不会取得较好的控制效果；反之，控制的范围过多、程度过高、频度过大，会使控制费用大幅度增加，并且可能会引起被控制者的不满隋绪，影响其积极性，对实现预算目标也不利。

(三)重点控制原则

预算管理工作内容极为庞杂，要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能，也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时，选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样，既能节约控制费用，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。

(四)弹性控制原则

弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化，应具有一定的灵活性或者弹性，这样，可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中，经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件，这时会使现实的预算背离预定的目标。因此，保持预算管理控制的弹性十分必要，它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。

弹性控制原则要求在制定预算控制标准时，就应当具有弹性。比如，可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标，以保证预算控制系统能够有效发挥作用。

参考资料：